Kom Mai du skjønne milde. Hvordan kan vi ta i bruk vår kollektive oppmerksomhet når vi ønsker å kommunisere på en slik måte at vi hindrer risikosaker til å utvikle seg til kriser? Hva innebærer god krisehåndtering om " uhellet" skulle være ute?

Det er 1.ste Mai, solen skinner og markblomstene dukker opp både her og der. Jeg lar meg inspirere av våren og alt det lysende og potensielle den bærer med seg. Så er også 1.ste Mai en dag med store tradisjoner og "program for dagen". Jeg liker gode tradisjoner, men forsøker å holde meg nøytral til politikk og fagforeningsarbeide. Jeg respekterer de gode gamle tradisjoner som at 1.ste Mai er arbeidernes frihetsdag: " Opp alle jordens bundne trelle og i som sulten knuget har". Ja jeg har måttet jobbe hard for mine suksesser og meritter i arbeidslivet. Jeg var derfor forberedt på at jeg skulle nyte dagen ute i naturen - en håndsrekning borte fra talene på Torget i Lillestrøm med alle kafeene stengt osv. Ja - for jeg ble egentlig veldig overrasket over at Elixia holder åpent på en dag som dette. Jeg lot meg rive med og har akkurat kommet hjem etter en hard treningsøkt på Elixia. Denne ble avsluttet med cappuchino og rosinboller. For det er jo feiring på gang i dag.

Refleksjoner over mentale prosesser og kollektiv kapital: På en dag som dette vil jeg kort reflektere over hvordan vår kollektive oppmerksomhet fungerer og hva som kan være smart for virksomheter å tenke gjennom dersom man ønsker å kommunisere på en så god måte at man hindrer at risikosaker og "uforutsette" hendelser får utvikle seg til kriser. God krisehåndtering og krisekommunikasjon er siste sentrale tema på min veg mot eksamen i master-of-management i kommunikasjon på fredagen som kommer.

Dette har vært en inspierende uke på mange måter: Jeg har bl.a fått anledning til å engasjere en gjeng med modne kvinnelige ledere (i Fredrikstad) med fokus på strategisk kommunikasjon gjennom sosiale medier og samtaler om digitale narratives. I 2 samfulle timer hadde vi diskusjon om sosiale mediers potensiale og tekniske elementer for å komme i gang med andre sosiale medier enn Facebook. Min vandring i disse kanaler har skapt debatt og nytt nettverk:
- 468 venner på Facebook
- 840 followers på Twitter
- 294 connections på Linkedin. Det dukker stadig opp nye nettverksmuligheter og oppdrag. Mye nytting informasjon om kompetansebehov i virksomheter som trenger en strategisk senior kommunikasjonsrådgiver.
- 22 blogginnlegg og 12 følgere. Stadig kommentarer fra andre aktører som observerer uten å bli nevneverdig engasjert av den grunn. Gode tilbakemeldinger er alltid morsomt!

En fellesnevner i fagkompetansen om "fremdragende kommunikasjon" er at enkeltelementer er en sosial konstruksjon: Jeg har dukket ned i fagkompetansen om prosessen fra risikovurdering, til kriseplan og - beredskap til hensiktsmessig krisekommunikasjon. Det handler om å være proaktiv fra starten av og skreddersy strategisk og taktisk kommunikasjonsarbeide i tråd med dette. Som en hilsen fra våre venner Frandsen og Johansen (2010) ved Universitetet i Århus, har jeg følgende beskrivelser om hvilke informasjonsprosesser som bidrar til å øke vår kollektive oppmerksomhet. Noe som også på moderne kalles for "mindfulness" (gamle teorier i ny innpakning - funker alltid):
- kunsten er å være hjertelig tilstede med å være lydhør og aktiv på mange måter (øke kapasiteten)
- fornuften tilsier at vi tar signaler og vier vår oppmerksomhet på evnt mistilpassinger og muligheter
- vi må foreta reelle fortolkninger og bruke nok mental energi til å prosessere tilgjengelig informasjon; kunnskap (sentral prosessering av informasjon- og kunnskapselementer)
- jobbe på en måte som viser at vi er i forkant av saker og uforutsette hendelser (proaktiv). Det gjelder å se utviklingspotensialer og være suveren i det vi gjør
- jobbe hardt for å være, og forbli, motstandsdyktig og ved god helse
- utvise gjensidig respekt for ekspertise i et mangfold av fagområder og ledelsesperspektiv
- bruke relevante fakta i arbeid med kommunikasjon og relasjonsbygging ( i vårt nettverkssamfunn)
- klarer vi å analysere, planlegge og handle samtidig, vil vi kunne være i aktivitet og dra nytte av læringspotensialet. Vi må takle både plusser og minuser på en HENSIKTSMESSIG måte!

Nå er det slik at vi mennesker lever i sameksistens med andre mennesker og grupperinger i nettverkssamfunnet: Vi bygger vår selvfølelse, selvtillit, holdninger, verdier, troverdighet og legitimitet ved å samtale og knyte kontakter til hverandre. Dette siste er en mellom-menneskelig verdrettet kulturell dimensjon. Vi tar til oss de verdier, normer og handlingsstrategier som kulturen i "vår gruppe", "vår virksomhet" eller "vårt lokalsamfunn" er preget av. Disse viktige elementer kan også fungere som motivasjonsdrivere for våre samtaler og relasjonsbygging til ulike aktører. I nettverkssamfunnet påvirker vi hverandre og gruppa, virksomheten og lokalsamfunnet samtidig. En god sirkel. Vi tiltrekker oss folk vi liker, som har de samme holdninger som oss og som er ute etter gjensidighet, balanse og velbehag.

Alle de ulike verdi- og begrepsdefinisjoner innenfor kommunikasjonsområdet er sosiale konstruksjoner: Kognitive og affektive prosesser som gjør at noe kunnskap er bevisst og at vi får signaler og ubevisst kunnskap vi bør ta med i betraktning når vi etter sigende skal jobbe fremdragende. Jeg har snakket om intellektuell -, sosial - og kollektiv kapital i tidligere blogginnlegg. Det er med andre ord viktig at alle aktører - eller mennesker - som deltar, eller blir berørt, forstår hva som foregår. Når vi omtaler prosessen fra risikovurdering - til kriseplan og -beredskap - til hensiktsmessig krisekommunikasjon snakker vi om disse ulike elementene av strategisk proaktiv prosessorientering:

- ved å være i forkant kan vi identifisere, analysere og panlegger for å eliminere, redusere og generelt kontrollere risiko. Gjennom god dialog med medarbeidere kan vi forankre strategi, policier og kulturelementer. Risiko som vurderes er uregelmessige saker, trender, holdninger, samspill og andre ulmende viktige signaler. Da gjelder det at hjernen er oppmerksomt rettet mot muligheter i virksomhetens omgivelser.

- dette er en on-going prosess med muligheter for konstruktive endringer av forretningsvirksomheten. Vi beskriver det som å forhindre, forberede, håndtere og lære av potensielle kriser. Og selvfølgelig av selve krisehåndteringen. Bare pass på at ikke håndteringen resulterer i en ny krisesituasjon (dobbeltkrise).

- vi finner en spennende retorisk tradisjon når vi ser på krisehåndtering som et viktig bidrag til å rette opp positiv symbolsk kapital (image og omdømme). Er omdømme vårt positivt, og vi ikke har en historie av kriser å vise til, vil den negative effekten på omdømme ikke vare lenge.

- som nevnt tidligere må vi være mentalt forberedt på "det uventede" og andre avvik fra balanse og harmoni. Dette er kunnskaps- og relasjonsledelse på avensert nivå (jmf Frandsen og Johansen, 2010). Vår symbolske kapital får vi i interasjon og samspill. Vi kommuniserer og bygger samtidig en relasjon med ulike linker, alt ettersom hvor godt kjente, private og åpne vi er i prosessen. Når vi gjenoppretter vårt "gode navn og rykte", så finner vi muligheter hvor vi kan bidra med ny kunnskap - for stadig og bli bedre til "det vi holder på med".

- all mulig kommunikasjon foregår i nettverkssamfunnet. Dette er en pågående prosess som aldri tar slutt. Ulike situasjoner - de positive og de negative - går om hverandre og vi snakker med, mot, til og forbi hverandre. Ikke rart det blir uorden og kaos enkelte ganger!

- det er spennende å lese om sosiale konstruksjoner, kognitive fenomener og mentale forestillinger. Uansett: Hvordan vi "ser"signaler, fortolker ny kunnskap og handler er alle viktige elementer i det å ta godt vare på et positivt omdømme. I virksomheten har vi en strategisk plattform (Visjon, Misjon, Forretningside, Strategiske mål, Digital strategi og taktiske mediemål..) som er, forhåpentligvis, godt forankret. Det er viktig å involvere eksterne viktige aktører i dette arbeidet også. Da vil kulturen i ulike grupper og virksomheter ha en positiv innflytelse på hvordan vi, og våre strategiske interessenter, oppfatter og reagerer på kriser. Å bruke nok tid her, kan spare oss for ressurser og reduserin symbolsk kapital siden.

Tvilen vil komme virksomheten til gode: Når så uflaksen spiller oss et puss, eller uhellet "er ute", så gjelder det å respondere på en hensiktsmessig måte. Hva slags kriseresponsstrategi vi velger er avhengig av situasjonen virksomheten og våre strategiske interessenter befinner seg i. Interessentene vurderer virksomheten som helhet. Og har vi gjort jobben vår med kommunikasjon og relasjonsbyggingen, vil vårt positive omdømme kunne fungere som et skjold over for risiko og kriser.

Har vi et godt omdømme, vil interessentene fortsette å ha fokus på de positive aspeketene ved virksomheten: De er villige til å revurdere de opprinnelige forventningene med ny kunnskap og ignorere negativ informasjon. Så har vi gode relasjoner med omverdenen og "er på nett" hele tide, vil dette påvirke hva slags kriseansvar ekterne elementer vil gi oss under krisen. Vi vet alle at - vi er bare mennesker, og vi gjør feil. Tvilen kommer oss til gode. Det er bare det at vi ikke må ta for lett på denne oppgaven (kriseberedskap, - håndtering og - kommuniksjon). Det er ingen automatikk i at dårlig krisehåndtering, blir vurdert positivt. Som vi har diskutert tidligere så blir vi mer ekstreme i samme retning - det vil si at om vi har noe negativt i historien vår om krisehåndtering, så vil dette fungere som et klister mot flere negative hendelser, og kan hende dobbeltkriser. Vi reagrer bare som forventet av interessentene.

Krisen er en prosess som gir muligheter for positive forandringer:  Krisen er en begivenhet som virksomheten ikke vil ha tilbake. Den krever aktive tiltak, siden den gir oppmerksomhet til de svake sider av virksomhetens ulike systemer. Vi snakker om muligheter til å fornye, endre, stramme opp og korrigere. God kriseledelse er ikke luksus, men avgjørende for hverdagsforretningen i vorksomheter som konkurrerer med hverandre. Nå gjelder det å håndtere situasjonen på en hensiktsmessig måte. Forsøk også med å improvisere. Det gjelder hele tiden å tilpasse seg situasjonen for å kunne skifte kurs når dette plutselig blir nødvendig. Siden jobben er å bygge videre på vår positive symbolske kapital, så er det kunnskap, god moral og retorisk dannelse, og velvilje (og empati) som gjelder.

Krisehåndtering handler om å kjapt rette opp symbolsk kapital: Skyld følelse er en uønsket tilstand som dukker opp hos sentrale aktører i virksomheten nå "vi" ikke innfrir de forventninger om atferd (relatert til vårt positive omdømme) som interessentene har til oss. Dette er viktig for vårt selvbilde. Det beste vi kan gjøre en å forsøke å nå våre mål gjennom gode samtaler. Det er derfor viktig at sentrale ledere i virksomheten reflekterer over følgende anbefalinger:
- være engasjert tilstede. Vi kan godt nekte for eller fordele skyld. Hold deg til fakta!
- gi konstruktiv og hensiktsmessig informasjonsflyt. Mediene har stor makt under kriser, og det å la være og si noe, f.eks, kan hende at det fører til at medier erstatter denne "manglede informasjon" med kunnskap fra ankre kilder
- vår åpen og forklar saksgang og rutiner som også ivaretar evnt skadelidde. Vi kan godt unndra oss ansvar og vi forklarer "uhellet" på en saklig og god måte
- det er selvsagt smart å forsøke å "begrense omfanget" av krisen eller uhellet. Vi skal ikke rutte med sannheten, men vi må gå saklig til verks for å få konstruktive samtaler om omfang og handling som retter opp inntrykket
- så er det viktig å ta sitt ansvar og utvise ydmykhet og empati
- en åpen og ekte ærlig unnskyldning er nødvendig. Ingenting kan ties ihjel og det er viktig å alltid bevare troverdigheten og legitimiteten overfor interessentene. Å vise til gode hensikter og velvilje til å finne en løsning vil bidra til å finne læringsmuligheter og bevare en positiv symbolsk kapital.

Lykke til!